На данашњем менију – мотивација за све!

HR Week  један је од највећих HRдогађаја у региону који помера границе – од формата догађаја до садржаја који пружа својим посетиоцима. Поносни смо што смо и ове године бити генерални спонзор, а наше колеге Алиса Евсина, Ања Мученски, Милица Вујичић и Иван Марковић кроз предавања и панел дискусије покушаће да пренесу наша знања и поделе наша искуства са учесницима и тако допринесу овом догађају.

Због чега смо подржали HR Week? Зато што је ово догађај који нас инспирише HR иновацијама и харизматичним говорницима, тако да „тренд“ брзо постане наш начин размишљања и део свакодневне праксе. Нарочито ценимо искрену намеру и ентузијазам организатора да HR струка у региону постане боља, иновативнија и још хуманија.

HR Week само је један од пројеката на којем радимо са колегама из HR World организације. У току ове године сарађивали смо и на пројекту HR Enter, намењен најмлађим HRовцима, студентима са аспирацијама да каријеру наставе у овом сегменту пословања. Ту је и сет онлине радионица за време ванредне ситуације, чланци за часопис HR World, као и различита предавања и панели у којима су учествовале наше колеге из HR Департмана.

У наставку вам преносимо чланак који је писала Алиса Евсина, HR Директор за HR World магазин средином ове године.

У VUCA свету (енгл. VUCA: Volatility (волатилност), Uncertainty(неизвесност), Complexity (сложеност), Ambiguity (нејасноће)) бизнис се континуирано сусреће са питањем: где и како наћи ресурсе како би се повећала ефикасност?

Иако су ресурси добрим делом оптимизовани, технолошки помаци повремено помажу компанијама да побољшају процесе и добију боље пословне резултате. Ипак, једно остаје исто: увек се враћамо нашем најдрагоценијем ресурсу – нашим људима. Менаџемент се обраћа Сектору људских ресурса у нади да имамо чаробни рецепт за ефикасније управљање људским ресурсима. Заправо, требало би да смислимо неки „напитак“ који савршено утиче на све. Међутим, таква врста напитка се не спрема лако. Овде нам је прво важно да одговоримо на неколико не тако једноставних питања пре него што се бацимо на израду рецепта. Само нека од њих су –  Може ли Сектор људских ресурса да пронађе чаробни рецепт за мотивисање група запослених различитих генерација како би се унапредио рад и остварили бољи резултати? Да ли је можда све већ створено? Да ли су мотивацијски фактори исти као пре сто година?

Пре него што покушамо да одговоримо на ова питања, вероватно би требало да се вратимо корак уназад и сагледамо теоријску страну проблема. Па, хајде да то урадимо сада. Прођимо заједно кроз основне мотивацијске теорије прошлог века и проверимо колико су заправо примењиве данас и да ли још увек важе и за нашу тренутну вишегенерацијску радну снагу.

Шта је мотивација запослених?

Као што сви знамо, запослени као један од ресурса којима компанија управља су један од кључних фактора успеха сваке компаније и њена главна конкурентска предност. Али, колико ми заправо добијамо из овог драгоценог ресурса? Да ли стварно добијамо најбоље? Постоји толико различитих фактора који утичу на рад запослених: политичка и економска ситуација у земљи, законска ограничења, технолошки напредак и фактори животне средине. Дакле, проналажење најбољих начина за побољшање перформанси није лако ни за једну страну – ни за менаџере људских ресурса ни за лидере компаније.

Учинак запослених често се одређује као комбинација способности и мотивације. Стога, како кажу теоретичари, један од главних задатака руководиоца је мотивисање запослених да раде најбоље што могу. Мотивација је описана као “једна од најважнијих брига модерног организационог истраживања”.

Лоше вести су – мотивацију не можемо да видимо, а ни да измеримо. Заиста, Сектор људских ресурса често има посла са менаџерима који као основни мотиватор за све виде новац. Међутим, то никада није било баш тако лако. Због тога се морамо ослањати на постојеће теорије да бисмо пронашли најефикасније мотиваторе, увек имајући у виду посебне услове у којима компанија послује.

Хајде да видимо шта су различити гуруи мотивације имали да кажу на ову тему.

Кратко зароните у мотивацијске теорије

Масловљева теорија мотива и потреба, вероватно најпознатија, дефинише пет нивоа потреба запослених, од дна до врха: физиолошке потребе, сигурност, социјалне потребе, его и на самом врху самоактуелизација. Горњи могу бити мотивишући за запослене само ако су нижи задовољени. Већина менаџера може потврдити да ова теорија функционише, као и то да је модел управо најуочљивији на примеру потреба са врха пирамиде.

Да бисмо видели како запослени раде онда када могу да се пореде са својим вршњацима, можемо се обратити Адамовој теорији праведности и правде. Истраживање је показало да су запослени који су мање плаћени показали смањење перформанси (умањили њихов утицај). Перцепција да постоји неједнакост међу запосленима узрокује неку врсту размимоилажења или напетости која запослене наводи на одређена понашања која воде ка ослобађању од те напетости  (нпр. повећање или смањење труда који се улаже на радном месту како би се поново успоставила једнакост и прекинуо модел понашања који ствара неједнакост).

Врумова теорија очекивања налаже да је мотивација мултипликативна функција три променљиве: очекиваног трајања, инструменталности и валенције. Темељи се на веровању да ће напори запослених да доведу до перформанси, а перформансе ће довести до награда – негативних или позитивних. Што је већа награда, то је мотивациони ефекат на запосленог јачи.

Занимљива и нешто сложенија теорија мотивације и хигијене Херзберга мотивацију посматра кроз два фактора: мотиваторе, као унутрашњи фактор и хигијену, као спољашњи фактор. Унутрашњи фактори, попут достигнућа и признања, дају запосленом задовољство послом, док спољашњи фактори, као што су надокнада и сигурност посла, дају незадовољство послом. Другим речима, ако менаџери желе да мотивишу запослене и заинтересују их за свој посао, они не би требало да троше новац (наравно, уз обезбеђену основну плату на одговарајућем нивоу). Промовисање културе плаћања и усредсређивање пажње запослених на сигурност посла подижу очекивања, што заузврат непрестано повећава трошкове без ефекта креирања дугорочне мотивације за запослене. Оно што је најважније, упркос устаљеном веровању да је мотивација уско повезана са плаћањем, студије су показале да менаџери могу повећати унутрашњу мотивацију запослених и дугорочно задовољство послом пружајући могућности психолошког раста.

На основу претходно наведеног, можемо се сложити да новац није кључни мотиватор. Деци и његова теорија когнитивне евалуације такође то потврђују. Оно што се показало јесте да новац чак може да изазове супротан ефекат – новац може да демотивише. Теорија дефинише два мотивациона подсистема – унутрашњи и спољашњи. Унутрашње мотивисани појединци узроке свог понашања приписују унутрашњим потребама и изводе понашања ради интринзичне, унутрашње, награде и задовољства.

Локерова теорија постављања циљева сугерише да постављање специфичних изазовних циљева за запослене доводи до бољих перформанси. Постављање циљева посебно добро функционише са повратним информацијама које омогућавају појединцима да прате свој напредак у односу на циљ.

Мој лични фаворит је Пиндерово објашњење мотивације, које је дефинише као скуп унутрашњих и спољних сила које покрећу понашање везано за посао и одређују његов облик, смер, интензитет и трајање. На понашање везано за рад утичу и различити спољни фактори (нпр. организациона структура, системи награђивања, природа посла који се обавља) и утицаји својствени особи (нпр. индивидуалне потребе и мотиви).

Све ове традиционалне теорије наглашавају специфичне елементе који јачају мотивацију запослених. Као што смо могли приметити, ниједна од ових теорија не подржава идеју да новац буде примарни мотиватор перформанси (све док задовољава основне потребе у Масловљевој пирамиди). Укратко, главни алати за менаџере који мотивишу своје запослене су подржавање правичности и правде међу запосленима, дизајнирање рада за подстицање перформанси, подстицање позитивног понашања код запослених, пружање могућности психолошког раста, постављање јасних циљева и давање повратних информација.

Сектор људских ресурса стално ради на укључивању и комбиновању ових бројних теорија у свакодневној пракси стварајући низ инструмената и креирајући разне прилике за мотивисање запослених. Међутим, ово постаје све изазовније сваке године, јер радно окружење има високе нивое волатилности, неизвесности, сложености и нејасноће (VUCA окружење).

Глобализација и културолошке разлике

Као пример додатне сложености, можемо размотрити тренутне мотивацијске изазове узимајући у обзир глобализацију и културолошке разлике унутар тимова.

Глобализација пословања често доноси различите културе унутар једне компаније. Менаџери морају да пронађу начине како да мотивишу своје запослене, чак и када раде широм света. Брз развој технологије јесте од велике помоћи, али свакако није довољан што нарочито морамо узети у обзир при образовању наших лидера и, наравно, приликом увођења подстицаја за запослене.

Од деведесетих, са све већом глобализацијом компанија, све је више студија о међукултуралним специфичностима покретача мотивације. Неке земље, попут САД-а, више су индивидуалисти у остваривању циљева, док су у земљама као што је Кина људи више покренути остварењем тимских циљева. Различите студије су показале различите културолошке разлике: на пример, код кинеских студената је примећен израженији мотив ка постигнућу него код јапанских студената, код којих је примећена израженија радна етика. Процењује се да је лична иницијатива у источној Немачкој нижа него у западној Немачкој; људи из Шри Ланке су показали да у поређењу са људима из Аустралије имају нешто нижу перцепцију радне етике као основног предуслова за успех у послу; холандски и француски руководиоци били су скептичнији према дугорочним подстицајима у поређењу са својим америчким колегама и известили су о мањој повезаности између резултата компаније и њиховог пословања. Продавци у Америци су показали да више зависе од спољашњих мотиватора као што је повећање плате, сигурности посла и развоја од продаваца у Кореји и Јапану. Децијева когнитивна теорија оцењивања је стога као кориснија у азијским културама него у Сједињеним Државама, где се показало да је теорија очекиваног времена примењивија.

Све ове разлике у веровањима, вредностима и пракси плаћања одражавају културолошке разлике између избегавања неизвесности и индивидуализма.

Генерацијски јаз

Као и обично, увек постоји још нешто. Поред горе наведених фактора, са повећањем границе старосне пензије и недостатком радне снаге, сада имамо пет генерација које раде истовремено. Питање је које приступе можемо да искористимо да их мотивишемо? Да ли они треба да буду различити?

У Маннхеимовој Социологији генерација људи су груписани у кохорте у односу на то да ли су проживели исте значајне историјске тренутке у току одређеног временског периода. Генерације развијају своје вредности и ставове на основу догађаја који су се догодили током њихове младости. Многи истраживачи велику пажњу усмеравају ка мултигенерацијским тимовима и њиховим стереотипним понашањама. Стручна литература често препоручује прилагођавање схема мотивације различитим вредностима и схватањима различитих генерација.

Међутим, као што смо видели, тешко би било наћи једноставно решење у познатим мотивацијским теоријама због тога што оне дају раслојавање по генерацијама, односно не узимају у обзир специфичности које једна генерација са собом носи.

Улазећи дубље у карактеристике генерација које су тренутна радна снага, требали би да обратимо пажњу на различите личне вредности, приступе психолошком уговору, пожељне стилове комуникације и различите начине на које они виде свет. Ако се не третирају правилно, све ове разлике могу створити сукоб у организацији. Морамо их разумети да бисмо постигли најбољи резултат расположиве радне снаге и постигли успех у организацији.

Стога је важно схватити који су мотиви сваке кохорте, како би се искористиле њихове компетенције и способности за јачање посвећености и радног ангажмана. Циљ је створити позитиван исход како за организацију, тако и за запослене.

„Ветерани“ (генерација рођена пре 1946. године, пре „бејби бумера“) представљају веома мали проценат тренутне радне снаге. На њих утиче Други светски рат. Они су патриоте, одани су, конзервативни, вреднују стабилност и посвећеност. Тражећи дугорочну сигурност посла, лојални су организацијама и њиховим лидерима.

На „бејби бумере“ (рођени између 1946. и 1964.) утицали су послератни период и период хладног рата. Према Гурсои-у, иако напорно раде и верују да их њихов посао дефинише, они углавном теже личном препознавању или развоју, а не развоју компаније. Могли би се описати као оптимистични радохоличари, који цене здравље и благостање и оријентисани су на вредност. Бумери имају технолошки недостатак у односу на млађе генерације. То може изазвати напетост и, повезано са високим амбицијама, може довести до изгарања.

„Генерација Икс“ (рођена између 1965. и 1979.) чини другу највећу генерацију радне снаге. Као прва генерација која је ушла у радну снагу након смањивања броја корпорација, одрастали су више препуштени себи где су или оба родитеља била запослена или у фази развода. „Икс“ су одрастали на почетку такозваног „информационог доба“, усред друштвених, економских и политичких превирања. Скептични су, независни и предузетнички оријентисани. Они траже сталне повратне информације и аутономију, али очекују и да ће им организације пружити могућности за развој вештина. Овој генерацији недостаје лојалност ка послодавцу и вероватно ће искористити сваку прилику да изазову хијерархијску структуру доношења одлука. Ако послом нису задовољни, лако га мењају. Препознати су и поштовани по томе што размишљају глобално.

Генерација Y – „миленијалци“ – су деца бејби бумера (рођена између 1980. и 2000). Они су прва генерација рођена у свету заснованом на технологији. Одрастали су бомбардовани разним информацијама кроз различите врсте медија, доживели су губитак посла у породицама и преживели 11. септембар. Према Дауну, одрастали су са фокусом на породицу и имали релативно испланиране и структуиране животе, тако да они сада траже изазове и могућности учења. Стручњаци наводе да запослени из генерације Y пре свега вреднују баланс између приватног и пословног живота, али да им је изузетно важно и да у послу, баш као и у животу, пронађу сврху. Према Берсин-у из Делоитте-а, две трећине миленијалаца наводи „сврху“ своје организације као разлог због којег су је изабрали као послодавца. Истраживање Левиса и Вескота показује да је најважнији фактор задовољства послом за Генерацију Y „добро објаснити ствари“.

Најмлађа генерација која се полако почела придруживати радној снази је „Генерација З“. Више воле комуникацију лицем у лице, очекују транспарентност и јасне смернице. Они захтевају флексибилне распореде. Мотивише их осећај да раде посао од већег значаја и веће одговорности. Други начин да се укључе је кроз искуствене награде и медаље зарађене у играма, али и кроз креирање прилика за лични раст и развој.

Све у свему, јасно је да се радна снага драстично мења. Чини се да су дугорочне везе пролазне. У Тулгановој студији запослени су склони краткорочним наградама, желели су тренутно повећање плата уместо чекања и тражили подстицаје који су допринели бољем моралу, већем нивоу продуктивности и задржавању запослених. Просечно трајање запослења се такође смањило последњих година. Да би обезбедили дугорочни организациони успех, менаџери морају бити прави лидери, имајући у виду различите мотиве за различите категорије запослених и тражећи прави приступ различитим потребама генерација.

Користећи информације о генерацијама и различите теорије мотивације, компаније спроводе анкете и добијају сталне повратне информације како би откриле посебности мотивације и потреба својих запослених. На основу тих истраживања постављају се стратегије за вођење пословања.

Приликом стварања мотиватора за пожељан учинак у нашим организацијама, морамо водити рачуна не само о генерацијским, већ и о културолошким разликама.

Сада када смо направили један корак уназад  и видели шта теорија има да каже, видели смо да се већина мотивацијских теорија концентрише на одређене покретаче који се не мењају генерацијама. Бићу тако слободна да кажем – и боље за нас!

Због тога је врло важно пратити мотивацију запослених, редовно пратити промене и прилагођавати наше тренутне праксе променљивом пословном окружењу под утицајем VUCA окружења. Најважнији део је да едукујемо наше запослене, а посебно наше лидере како да управљају културном и генерацијском разноликошћу, стварајући тако културу забаве, сарадње и креативности, што није увек лак задатак.

Када се доведе у своју логичну крајност, примена генерацијских ознака на запослене је изузетно опасна. Размишљајући о мотивацији запослених, морамо узети у обзир много фактора, заједно са културолошким и генерацијским разликама. Стога је велики изазов за организационе лидере да подрже мултикултурално окружење које управља мулти-генерацијским разликама.

Како ћемо онда? Лако! – Учимо теорију, питамо запослене, а затим прелазимо на нашу креативност како бисмо добијено склопили у јединствено, а иновативно, решење. ?